Siham Ammal (ICU-Leadership) over diversiteit en inclusie: ‘Wat zijn zij daadwerkelijk op systeemniveau bereid te veranderen?’
Vooruitgang begint bij anders kijken naar talent, verantwoordelijkheid nemen en bestaande werkwijzen durven veranderen.
Organisaties investeren in diversiteit en inclusie, organiseren trainingen en willen meer verschillende perspectieven binnenhalen. Toch blijven bestaande patronen vaak intact. Want wie bepaalt wat talent is, wie krijgt kansen om door te groeien en wie neemt verantwoordelijkheid wanneer inclusie meer vraagt dan goede bedoelingen?
Trainer en teamcoach Siham Ammal van ICU-Leadership ziet dat ambities lang niet altijd leiden tot structurele verandering. Met ruim twaalf jaar ervaring in diversiteit, leiderschap en talentmanagement weet zij hoe bepalend bestaande systemen, leiderschap en onbewuste voorkeuren kunnen zijn.
In dit interview:
✔ Waarom diversiteit zonder structurele verandering weinig oplevert
✔ Hoe organisaties talent herkennen buiten hun eigen referentiekader
✔ Wat inclusie vraagt aan eigenaarschap, invloed en realistische doelen
“Voor mij begint structurele inclusie daarom niet bij de zoveelste losse activiteit, maar bij de vraag: wat zijn wij als organisatie daadwerkelijk op systeemniveau bereid te veranderen?” – Siham Ammal, trainer en (team)coach in diversiteit, leiderschap en talentmanagement
Waarom inclusie in organisaties blijft steken
Het probleem zit volgens Siham Ammal niet zozeer in een gebrek aan ambitie, maar in de manier waarop organisaties hun ambities proberen waar te maken. “In de ruim twaalf jaar dat ik organisaties train en adviseer, zie ik regelmatig hetzelfde patroon: er is ambitie, er worden trainingen georganiseerd, maar de structurele borging ontbreekt.”
Vooral de aandacht voor instroom is groot. “Organisaties investeren veel in het aantrekken van diverse talenten, maar hoe zorgen ze ervoor dat dit talent ook behouden blijft en kan doorgroeien?” Daar speelt volgens haar inclusief leiderschap een cruciale rol.
“We willen verschillende perspectieven, maar zijn leidinggevenden ook getraind om daarmee om te gaan? Kunnen zij talent herkennen buiten hun eigen referentiekader en durven zij ongemakkelijke gesprekken te voeren?”
Het gaat niet alleen om de aanwezigheid van verschillende perspectieven, maar ook om de ruimte die mensen krijgen om deze naar voren te brengen. Zeker wanneer die perspectieven botsen met bestaande opvattingen of werkwijzen.
Bewustwording alleen is daarvoor onvoldoende. “Dat vraagt om een inclusieve mindset, maar ook om concrete competenties op alle niveaus van de organisatie. Van HR en leidinggevenden tot directie en bestuur. En het vraagt om eigenaarschap.”
Wie neemt de verantwoordelijkheid?
Daarmee komt een wezenlijke vraag op tafel: wie is verantwoordelijk voor het structureel verankeren van inclusie in processen rondom instroom, behoud en doorstroom? En wie zorgt ervoor dat de ambities niet vrijblijvend blijven?
Ammal benadrukt dat inclusie ook de bereidheid vergt om risico’s te nemen. Organisaties kiezen volgens haar nog vaak voor wat vertrouwd en veilig voelt. Juist die voorkeur voor het bekende kan ervoor zorgen dat bestaande patronen in stand blijven.
Met een veranderende arbeidsmarkt, nieuwe generaties die andere verwachtingen meebrengen en een samenleving die steeds diverser wordt, kunnen organisaties het zich steeds minder veroorloven om vast te houden aan oude manieren van denken en werken.
“Voor mij begint structurele inclusie daarom niet bij de zoveelste losse activiteit, maar bij de vraag: wat zijn wij als organisatie daadwerkelijk op systeemniveau bereid te veranderen?”
Ze vat het samen in een bekende, maar nog altijd relevante les: “Als je blijft doen wat je deed, blijf je krijgen wat je kreeg.”
“Uiteindelijk willen mensen niet uitsluitend gezien worden als vertegenwoordiger van een bepaalde groep, maar vooral als individu met eigen talenten, ambities en kwaliteiten.”
Wie bepaalt eigenlijk wat talent is?
Een andere uitdaging ontstaat wanneer organisaties in hun streven naar diversiteit vooral kijken naar de groepen waartoe mensen behoren. Verschillen erkennen is belangrijk, maar mensen uitsluitend beoordelen op basis van die verschillen kan juist nieuwe beperkingen creëren.
“Het klinkt misschien tegenstrijdig: we willen verschillen erkennen, maar tegelijkertijd mensen niet reduceren tot die verschillen.”
Ammal benadrukt dat het menselijk brein voortdurend categoriseert. Mensen herkennen automatisch overeenkomsten en verschillen en beoordelen anderen vanuit hun eigen referentiekader. Dat hoeft op zichzelf geen probleem te zijn, zolang zij zich bewust blijven van de invloed daarvan op hun beeldvorming en beslissingen.
“Het probleem ontstaat wanneer we iemand reduceren tot één kenmerk, zoals culturele achtergrond, terwijl een mens zoveel meer is. Denk aan persoonlijkheid, karakter, intelligentie, normen en waarden, ervaringen en unieke talenten.”
Waarom talent niet altijd wordt herkend
Die manier van kijken werkt ook door in de systemen waarmee organisaties medewerkers werven, selecteren en ontwikkelen. Want wie bepaalt wat kwaliteit is? Vanuit welk referentiekader wordt talent herkend en beoordeeld?
Volgens haar zijn mensen vaak sneller geneigd talent te herkennen bij anderen die op hen lijken. Daarmee lopen organisaties het risico waardevolle kwaliteiten over het hoofd te zien.
“Voor mij gaat inclusief talentmanagement daarom niet over iemand aannemen vanwege diens culturele achtergrond, maar over het wegnemen van onbedoelde uitsluitingsmechanismen, zodat iedereen met de juiste kwaliteiten een gelijkwaardige kans krijgt.”
Dat betekent niet dat verschillen er niet toe doen. Juist door verder te kijken dan groepskenmerken, ontstaat ruimte om hun werkelijke waarde te benutten. “Tegelijkertijd mogen we culturele verschillen juist erkennen als mogelijke meerwaarde. Alleen moeten we die meerwaarde concreet maken. Welke perspectieven, competenties en vaardigheden brengt iemand mee? En hoe kunnen we die daadwerkelijk benutten binnen een team?”
Van ambitie naar meetbare verandering
Maar hoe vertaal je die inzichten naar concrete resultaten? Volgens Ammal begint dat niet met nieuwe initiatieven, maar met kritisch kijken naar wat er al gebeurt. “Ik begin met onderzoeken waar een organisatie staat. Welke activiteiten zijn er al, wat leveren ze op en wie is verantwoordelijk?”
Die inventarisatie vormt het vertrekpunt voor een bredere analyse. Op individueel, organisatie- en systeemniveau wordt bekeken wat nodig is om de bestaande situatie te veranderen. Vervolgens worden ambities vertaald naar concrete, meetbare doelstellingen.
“Een belangrijk onderdeel dat vaak wordt onderschat, is macht en invloed. We denken daarbij snel aan directie en bestuur, terwijl iedereen binnen een organisatie een bepaalde vorm van invloed heeft. Hoe kun je die vanuit jouw positie strategisch inzetten?”
Dat neemt niet weg dat management en leidinggevenden een bijzondere verantwoordelijkheid dragen. “Zij moeten niet alleen inclusie uitdragen, maar ook verantwoordelijkheid nemen, middelen beschikbaar stellen en besluiten durven nemen die weerstand kunnen oproepen. Uiteindelijk gaat het niet om hoeveel activiteiten je organiseert, maar om wat je er structureel mee verandert.”
“De paradox is dat juist mensen die zich inzetten voor inclusie en talentontwikkeling, zelf onvoldoende ruimte krijgen om hun talenten te benutten.”
De paradox van de inclusieprofessional
Naast haar werk als trainer en strategisch adviseur coacht Siham Ammal ook biculturele professionals en D&I-professionals. Daarbij signaleert ze een opvallende tegenstelling. “Wat mij steeds vaker opvalt, is dat talentgericht werken voor D&I-professionals bijna een luxe lijkt te zijn geworden.”
Het gaat vaak om bevlogen medewerkers met een sterk rechtvaardigheidsgevoel. Maar hun ambities staan niet altijd in verhouding tot het mandaat, de middelen en de capaciteit die zij krijgen. Soms wordt van één professional verwacht dat die het werk van een compleet team uitvoert.
Die spanning neemt zij ook mee in haar begeleiding. “Daarom kijk ik in mijn coaching naar kwaliteiten, energiebronnen, invloed en realistische doelstellingen. Je hoeft niet zes doelen te realiseren als er maar capaciteit is voor drie.”
Daarmee raakt zij aan een aspect van inclusiewerk dat volgens haar onderbelicht blijft. “We lijken soms te vergeten dat werken aan inclusie niet alleen hoeft te bestaan uit strijden tegen systemen. Het werk mag ook energie, voldoening en plezier geven.”
Ammal eindigt met een confronterende vraag die de verantwoordelijkheid voor inclusie teruglegt bij de organisaties zelf:
“Want hoe inclusief zijn we als de professionals die zich dagelijks inzetten voor inclusie, zelf onvoldoende ruimte krijgen om tot hun recht te komen?”
Verdieping: Aan de slag met diversiteit en inclusie
Hoe maak je van diversiteit en inclusie meer dan goede intenties? Ontdek hoe je een inclusieve organisatiecultuur ontwikkelt, draagvlak creëert en D&I vertaalt naar een concreet actieplan. Met Siham Ammal, trainer en coach in diversiteit, leiderschap en talentmanagement.
Over Siham Ammal
Trainer en (team)coach in diversiteit, leiderschap en talentmanagement
Siham Ammal heeft ruim twaalf jaar ervaring op het gebied van diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid (DIG). Vanuit haar onderneming ICU-Leadership ondersteunt ze organisaties bij inclusief leiderschap, werving en selectie en talentmanagement.
Met een achtergrond in arbeids- en gezondheidspsychologie en ervaring bij onder meer Internationaal Theater Amsterdam, de Universiteit van Amsterdam, de Rijksoverheid, GroenLinks, de Nationale Politie en VluchtelingenWerk helpt ze organisaties bij het creëren van inclusieve structuren waarin talent optimaal tot zijn recht komt.