Sander Jansen: ‘Onder druk vallen teams terug op wat ze altijd al deden’
Waarom organisaties onder permanente druk rust en overzicht nodig hebben
Onzekerheid is voor organisaties steeds minder vaak een tijdelijke verstoring. Geopolitieke spanningen, economische schokken, personeelstekorten en snel veranderende verwachtingen maken druk tot een bijna permanente factor.
Toch zijn veel organisaties nog ingericht op stabiliteit. Voor normale omstandigheden bestaat een vaste structuur; zodra het misgaat, wordt daar een aparte crisisstructuur naast gezet. Volgens Sander Jansen, spreker op het gebied van leiderschap en weerwaarheid, en oprichter van Serial Skillers, past dat model steeds minder goed bij de werkelijkheid.
Organisaties hebben een hybride manier van werken nodig: stevig genoeg om koers te houden en flexibel genoeg om voortdurend te schakelen. Dat vraagt niet alleen om andere processen, maar vooral om mensen en leidinggevenden die onder druk rust bewaren, overzicht creëren en verantwoordelijkheid nemen.
“Organisaties hebben niet genoeg aan een vaste structuur en een aparte crisisstructuur. Ze moeten permanent kunnen schakelen tussen stabiel en instabiel.”
– Sander Jansen, oprichter van Serial Skillers
Permanente druk vraagt om een andere organisatie
Permanente onzekerheid is volgens Sander Jansen kenmerkend voor de VUCA-wereld: een omgeving waarin volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit de norm zijn geworden. Die omstandigheden verdwijnen niet, stelt hij. Organisaties moeten er rekening mee houden dat zij nog lange tijd opereren in een omgeving waarin gebeurtenissen elkaar snel beïnvloeden en voorspellingen beperkt houdbaar zijn.
“Je hebt natuurlijk de voorbeelden van een oliemarkt die ineens wordt verstoord door een paar tweets van Trump, maar ook de complexiteit rondom Rusland en Oekraïne. Er zit zoveel complexiteit in dat je als organisatie continu moet blijven sturen.”
De uitdaging is dat organisaties twee bewegingen tegelijk moeten maken. Ze moeten hun koers vasthouden, omdat ze ergens voor staan, maar tegelijkertijd fluïde genoeg zijn om mee te bewegen met onverwachte ontwikkelingen. “Dat alleen al geeft druk”, zegt hij. “En die druk legt vervolgens weer druk op teams en op de mensen in die teams.”
Veel organisaties behandelen iedere nieuwe verstoring nog als een afzonderlijke crisis. In zijn ogen is dat niet langer houdbaar. De voortdurende onzekerheid is eerder een permanente mentale en organisatorische toestand geworden.
“Bij strategische plannen, visies en missies moet je daarom flexibiliteit inbouwen. Dat is niet hoe organisaties traditioneel zijn gebouwd. Organisaties bouwen meestal een vaste structuur, en als er crisis is, creëren ze een crisisstructuur. Je hebt nu een hybride oplossing nodig die permanent kan schakelen tussen stabiel en instabiel. Maar dat vergt iets van je werknemers, je managers, je leidinggevenden. Wij zijn als mensen niet voor die omgeving gebouwd, we zijn gebouwd op een stabiele omgeving.”
Veel overleg, weinig eigenaarschap
Die spanning wordt versterkt door de manier waarop veel Nederlandse organisaties zijn ingericht. Managementlagen moeten besluitvorming zorgvuldig en transparant maken, maar kunnen snelheid en verantwoordelijkheid juist ondermijnen.
Jansen verwijst naar Defensie, dat voor een enorme groeiopgave staat en tegelijkertijd moet versnellen. “Wat er dan gebeurt, is dat er stuurgroepen en klankbordgroepen worden ingericht om die groei mogelijk te maken. Maar daardoor vertraagt de organisatie juist. Als je puur naar de structuur kijkt, is Defensie heel Nederlands georganiseerd: veel lagen en verantwoordelijkheid die breed is weggedrukt.”
Weerbaarheid draait volgens hem daarom in de kern om twee zaken: aanspreken en eigenaarschap. “In gelaagde structuren leggen we eigenaarschap weg in klankbordgroepjes en vage visiedocumenten die door polderen zijn ontstaan, waardoor eigenlijk niemand echt ergens eigenaar van is. Alle verantwoordelijkheid wordt ergens geparkeerd en we spreken elkaar niet meer aan op taken en verantwoordelijkheden. Iedereen wil versnellen, maar niemand wil echt de verantwoordelijkheid hebben. In een VUCA-wereld wordt dat onwerkbaar.”
“Onder druk vallen teams terug op wat ze altijd al deden, vaak nog sterker.”
Onder druk schakelt het brein terug
Wat er vervolgens met teams gebeurt wanneer de spanning oploopt, is volgens Jansen goed verklaarbaar. Zonder druk kunnen mensen relatief gemakkelijk nieuwe informatie verwerken, verschillende perspectieven overzien en alternatieven afwegen. Onder druk verschuift dat.
“Dan switchen we naar de overlevingsmodus van het brein. Het deel dat normaal nieuwe informatie verwerkt, is op dat moment bezig met het reguleren van cortisol en adrenaline. Daardoor staat het als het ware op slot.”
Dat leidt tot een paradox. Juist wanneer omstandigheden vragen om ander gedrag en nieuwe oplossingen, vallen mensen terug op bestaande patronen. “In een crisis of onder druk betekent dat duidelijk dat we iets anders moeten doen dan normaal. Maar doordat we niet goed met die druk omgaan, doen we juist wat we altijd deden. Dat is een soort systeemfout van het brein: in het overlevingsmechanisme werkt het brein met de informatie die al op de schijf staat.”
Hij vergelijkt het beeldend met een automobilist die dagelijks dezelfde route naar huis rijdt. De handelingen verlopen grotendeels automatisch. Wanneer iemand plotseling wordt afgesneden, kunnen onverwacht vreemde reacties ontstaan: bumperkleven, toeteren of agressieve gebaren. “Je brein wordt uit zijn automatische piloot gehaald en probeert terug te vechten naar de oude situatie. Bij teams gebeurt onder druk ongeveer hetzelfde. Heb je ze er niet mee leren omgaan, dan krijg je per definitie wat je altijd had. Bovendien versterk je dat zo ook nog eens.”
Besluitvorming onder druk
Hoe houd je als professional of leidinggevende overzicht wanneer onzekerheid, tijdsdruk en tegenstrijdige belangen samenkomen? In de eendaagse training Besluitvorming onder druk leer je rust creëren, bewust keuzes maken en eigenaarschap versterken met onder meer het Keuzekruispunt en de OODA-loop.
Bekijk het programma | Meld je direct aan
Niet permanent in crisisstand, wel trainen op druk
Weerbaarheid gaat er dan ook niet over dat je je voorbereidt op een specifieke crisis. “Het gaat erom dat je leert omgaan met druk, dat je veranderende omstandigheden ziet als iets normaals. Dan kun je vanuit je prefrontale cortex de wereld overzien, nieuwe informatie binnenhalen en structuur aanbrengen. Doe je dat niet, dan ga je vanuit het overlevingsmechanisme de situatie in en creëer je eigenlijk je eigen crisis. In omgevingen als topsport, sterrenrestaurants en bij de politie leren ze je altijd: creëer rust onder druk, en maak vervolgens die mindswitch naar het overzien van de situatie.”
Scenario-training helpt om dat gedrag te oefenen. Er gebeurt iets onverwachts: wat doe je dan? Schiet je dan gelijk in de automatische piloot, of creëer je eerst rust en dan overzicht?
Jansen adviseert daarvoor vaste frameworks: eerst leren vertragen en vervolgens bewust observeren, opties afwegen en een keuze maken. “Niet meteen meegaan in die automatische piloot, maar even rust creëren en heel objectief kijken: waar staan we, wat zijn de omstandigheden, wat is de gewenste uitkomst? En daar vervolgens een plan op maken.”
“Onder druk heb je duidelijkheid nodig, geen compromis van honderd mensen.”
Rust is geen passiviteit
Rust creëren betekent niet dat mensen passief moeten worden. Integendeel, Jansen ziet juist een afwachtende houding als een van de grootste risico’s onder druk. “Het gaat echt over eigenaarschap: heel bewust worden van het feit dat jíj eigenaar bent van de situatie. We zien heel vaak dat mensen het laten gebeuren. Terwijl je eigenlijk moet opstaan en de situatie beetpakken alsof die van jou is. Daarmee krijg je veel meer grip op de situatie.”
Eigenaarschap en aanspreken hangen nauw samen. Wanneer verantwoordelijkheid duidelijk is belegd, kunnen mensen elkaar ook aanspreken op hun bijdrage. Maar daar wringt het vaak in veel Nederlandse organisaties. “We zijn een poldercultuur. Een gemiddeld visiedocument bevat vaak vijftienhonderd verschillende meningen, allemaal zo verpakt dat iedereen er blij mee is. En precies dat is het probleem met weerbaarheid in organisaties. Want onder druk is dat document niets waard. Dan heb je duidelijkheid nodig, geen compromis van honderd mensen.”
Zijn conclusie is scherp: “Eigenaarschap nemen en duidelijk durven zijn. We hebben heel lang gepolderd in Nederland, maar in de VUCA-wereld werkt dat niet meer.”
Duidelijkheid voelt ongemakkelijk, maar geeft richting
Waarom blijven organisaties dan toch vaak vaag? “We zijn vaak bang om duidelijkheid te creëren, omdat we dan ook aanspreekbaar worden. Dat vinden mensen spannend.” Toch hoort Jansen in discussies die hij voert, vaak dezelfde reactie: het was even ongemakkelijk, maar het is erg fijn dat we nu weten waar we naartoe bewegen, wat we wel doen en wat we niet doen.
Duidelijkheid kan ook betekenen dat mensen afhaken of de organisatie verlaten. Dat hoeft volgens hem niet erg te zijn. “Die mensen waren per definitie al niet de juiste mensen voor jouw organisatie. Door dingen wazig te houden in poldermodellen gaan mensen hun eigen ding doen. Als iedereen onder druk zijn eigen ding doet, krijg je daar nooit meer een lijn in.”
Voor HR heeft een duidelijke koers bovendien een direct voordeel. Het wordt makkelijker de juiste mensen aan te trekken. Hij noemt een grote internationale kinderopvangorganisatie als voorbeeld. Die organisatie staat sterk voor de ontwikkeling van kinderen en experimenteert met leeromgevingen en speeltuinen. Maar op vestigingsniveau kan die betekenis uit beeld verdwijnen wanneer recruitment vooral draait om werven op arbeidsvoorwaarden.
“Terwijl de mensen die je wil aantrekken, niet alleen zitten te wachten op arbeidsvoorwaarden. Die willen werken voor een organisatie die ergens toe doet. Als je dat helder weet te verpakken, kun je makkelijker aan mensen komen.”
Van organisatiedoel naar persoonlijk eigenaarschap
Een richtinggevende ambitie heeft weinig waarde wanneer die na een week alweer weggezakt is. “Organisaties noemen hun visie, missie & waarden vaak één keer, maar koppelen dat niet aan concrete acties in de dagelijkse praktijk. Daardoor blijven ze abstract, iets van de organisatie, ergens ver weg. Het wordt over de schutting gegooid, en dan doe je er niets mee omdat het geen onderdeel is geworden van jouw systeem.”
Bij Defensie gebeurt dat anders, stelt Jansen. Daar wordt niet altijd vooraf tot in detail uitgelegd hoe een plan moet worden uitgevoerd. In plaats daarvan wordt de intentie van de missie meegegeven: wat willen we bereiken met elkaar? Die intentie gaat naar de leidinggevenden in de laag eronder. Zij vertalen haar vervolgens naar hun eigen context en komen terug met een zogenoemde backbrief: zo gaan wij en onze mensen aan de missie bijdragen. “Zo creëer je een keten waarin mensen daadwerkelijk eigenaar worden. Je vraagt ze letterlijk: wat ga jij hiermee doen?”
De kracht zit in een intentie van de missie, gecombineerd met vrijheid in de uitvoering. Vaste plannen zijn immers kwetsbaar zodra omstandigheden veranderen. “Defensie denkt nooit van tevoren na over vaste plannen voor missies, omdat ze weten dat ieder plan sneuvelt zodra je drie stappen verder bent. Wat ze meegeven is de intentie, en die intentie is stevig genoeg om onder druk keuzes op te baseren.”
Aanspreken zonder het persoonlijk te maken
Een heldere missie en gedeelde kernwaarden maken het volgens Jansen ook eenvoudiger om elkaar aan te spreken. Wanneer feedback uitsluitend wordt gebaseerd op persoonlijke voorkeuren of overtuigingen, wordt zij snel beladen. Wanneer het gesprek wordt gekoppeld aan organisatiedoelen, ontstaat meer neutraliteit. “Je haalt het weg van de persoon en brengt het naar de derde persoon. Dan gaat het niet over jou als mens, maar over de organisatie.”
Binnen zijn eigen bedrijf werkt het team met de kernwaarden ‘we care’, ‘we share’, ‘we dare. “Die waarden gebruikt iedereen in ons team ook echt. Maar wat we doen is niet uitleggen wat je ermee moet doen. We vragen mensen hoe zij ermee gaan werken. En als iemand solliciteert, kunnen mensen in mijn team al vooraf de check doen: past deze persoon bij onze kernwaarden? Zo maak je je hele organisatie weerbaarder. Als de druk omhoog gaat, weet iedereen voor wie we het doen, hoe we het doen, en wat we wel en niet doen.”
Schaarste rechtvaardigt geen slechte match
Die duidelijkheid is ook essentieel bij werving en selectie, juist wanneer de arbeidsmarkt krap is. “Onder druk durven organisaties vaak geen nee te zeggen. Ze zijn al blij dat iemand wil werken en ze nemen die persoon gelijk aan boord. Maar die mensen komen binnen omdat er een gat gevuld moet worden, en omdat het niet de juiste mensen zijn die passen bij de organisatie, zijn zij hen ook heel snel weer kwijt. Dan zijn ze een soort draaideur aan het vullen.”
Dat is volgens Jansen een klassiek voorbeeld van gebrekkige besluitvorming onder druk: een acute behoefte krijgt meer gewicht dan de langetermijnkwaliteit van de keuze.
“De match met waar je als organisatie voor staat en waar je naartoe wilt, is altijd belangrijker, ook wanneer er schaarste is.”
Besluitvorming onder druk
Hoe houd je als professional of leidinggevende overzicht wanneer onzekerheid, tijdsdruk en tegenstrijdige belangen samenkomen? In de eendaagse training Besluitvorming onder druk leer je rust creëren, bewust keuzes maken en eigenaarschap versterken met onder meer het Keuzekruispunt en de OODA-loop.
Bekijk het programma | Meld je direct aan
Lees ook: Berend Wolffenbuttel over beïnvloeden: ‘Het beste advies strandt als je niet aansluit’
Maak kennis met Sander Jansen, Oprichter van Serial Skillers
Sander Jansen traint en coacht professionals en teams op het gebied van mindset, besluitvorming en organisatiecultuur. Voor uiteenlopende opdrachtgevers ontwikkelde en implementeerde hij cultuurprogramma’s. In zijn trainingen heeft hij oog voor de deelnemers in zijn groep, zorgt hij dat iedereen betrokken is en zich betrokken voelt. Ontdek zijn expertise en programma.