Jouw keuze als HR-leider vandaag bepaalt de mindset van morgen

De rol van de HR-Leider in verandermanagement

In mijn rol als verandermanager en executive coach in het bedrijfsleven en binnen de overheid wil ik in de hoofden van de bestuurder en het management team kunnen kijken om de door hen beoogde resultaten te toetsen aan de veranderrichting en -kracht van henzelf en de organisatie. Een transformatie vandaag is geen opgelegde zaak van een strategie bepalen waarna de implementatie als van automatisch volgt. De werkelijkheid blijkt altijd weerbarstiger.

In mijn recente projecten is mij opgevallen dat het leidinggevende kader onvoldoende in staat is om de beoogde veranderingen in woord en daad om te zetten, en deze tot aan de borgingsfase goed te begeleiden. Verandertrajecten worden vaak uitbesteed aan externen waarmee de betrokkenheid en het gezamenlijk optreden van juist hen, die staan voor het richtingen vertrouwen geven aan, en het motiveren van de organisatie, onzichtbaar en niet voelbaar is.

Wie bewaakt in jouw organisatie de tijd, plaats en intensiteit waarmee medewerkers zich een nieuwe manier van werken met elkaar eigen maken? En hoe wordt omgegaan met de veranderbereidheid van de verschillende stakeholders in een verandertraject. Is dit de bestaande opgave van HR, of mag HR een meer integrale stoel pakken in de Boardroom?

Cultuurverandering: theorie én praktijk

In de verschillende colleges kwam zowel de harde- als de zachte kant van organisatieverandering ter sprake. Een selectie van docenten uit binnen- en buitenland zorgde elke week voor een frisse blik op de methodische- als ook de praktijk kant van cultuur- en gedragsverandering. Daarbij werd enerzijds in collegevorm en interactieve oefeningen, middels herkenbare praktijkvoorbeelden op verschillende niveaus in een organisatie, de rol van HR belicht. En als afsluiting werd een serious game gespeeld, waarin alle inhoudelijke aspecten en learnings van de collegereeks samenkwamen.

Voor mij waren een aantal elementen uit de collegereeks van extra betekenis in mijn rol als strategische sparringpartner voor bestuurders en leidinggevenden in verandering. Voorbeeldgedrag van leiders bepaalt de mindset van anderen en daarmee de gehele organisatie. Hierin heeft HR een belangrijke stem om ervoor te zorgen dat de strategie, het organisatieverhaal, een antwoord biedt op de gemaakte en nog te maken keuzes. Zijn medewerkers in staat het eigenaarschap op te pakken van wat er in de Boardroom is uitgedacht? Is een cultuurtraject voldoende om ondersteuning te bieden aan de lange termijnstrategie van de organisatie of is dat een te beperkte benadering? In het college Cultuur & Strategie werden we meegenomen in de laatste theorieën over cultuur als integraal onderdeel van de organisatiestrategie. Vandaag de dag is je personeelsbestand een schaars goed. Dus wil je je medewerkers daar inzetten waar ze het meest tot hun recht komen. Dan wil je een duidelijk en inspirerend verhaal horen wat je doet bewegen om mee te doen, ook omdat duidelijk is waar je van bent als organisatie en wat je vraagt van je medewerkers aan competenties, acties en resultaten. En daar speelt HR een belangrijke rol als verbinder van cultuur en strategie, van structuur en cultuur. HR kan zorgdragen dat de systemen, structuren en maatregelen bijdragen aan de beleving en productiviteit van medewerkers.

De zichtbare keuzes die gemaakt worden, van boardmeeting tot dagelijkse beslissingen, van vasthouden aan procedures of vertrouwen en rekenschap laag in de lijn beleggen, dit alles bepaalt jouw en andermans mindset. Waaraan besteedt jij als HR-professional, HR-afdeling, of CHRO de meeste tijd? En op welke thema’s, ook buiten je HR-portfolio, wordt jij onbewust afgerekend of juist voor gewaardeerd? Het ene sluit het andere niet uit maar als jij ‘het strategie-vuur’ niet blijft voeden, dan gaat het cultuur-vlammetje uit.

Elke keer een goede analyse maken van de fase van de transitie waarin je je bevindt, en de stakeholders die daarin opereren, bepaalt je groeps- of individuele aanpak. En onder tijdsdruk, met een ‘menukaart’ aan mogelijke interventies was het tijdens de serious game elke keer de vraag, waar zet je op in als HR- en veranderprofessional? Heb jij alleen voldoende zicht op de verschillende niveaus van weerstand binnen een afdeling? Focus je op de achterblijvers of de early adopters? Beweegt de leidinggevende mee in het veranderproces of blijft deze hangen in het neerzetten van een ‘aantrekkelijke visie’ terwijl de hoofdmoot van hun energie gevraagd is in de latere implementatie- en borgingsfase.

Waar HR een belangrijke rol kan spelen is het ondersteunen en waarderen van de borgingsfase in een transitie. Deze laatste fase waarin medewerkers niet altijd zin hebben of afgedaan wordt als lastig is nu juiste het ‘baken’ van consistente en coherente kwaliteit leveren en best practices wegleren naar de organisatie. Als jij vandaag 4 uur te besteden hebt als HR professional, op welke fase in een transitie concentreer jij je vandaag, en waarom?

De invloed van leiderschap op organisatiecultuur

Een college over gedragspatronen en problematische organisatieculturen maakte me wederom bewust van het automatische onbewuste gedrag dat mensen hebben in jouw aanwezigheid als leidinggevende. Jij bent nu eenmaal hoger in rang, status, macht, opdracht, etc. Ja ook als externe krijg je vaak te maken met een ‘bias’ hoorbaar in de opmerking; ‘ja, maar jij bent externe en kan wel een potje breken’. Dat klopt. Aan de ene kant treed een extern adviseur meer op de voorgrond als het aankomt op het aanleren en borgen van nieuw gedrag of werkwijzen in de organisatie. En tegelijkertijd neem ik minder ruimte in als het aankomt op het vormen van een visie op mens & organisatie. Ik ben aanwezig  en reik vooral inhoudelijke kennis aan, waaronder procesondersteuning op het ontwikkelen van een HR-visie, opdat de organisatie zelf op zoek gaat naar de toekomstige personeelsstrategie en benodigde -beleid. Hetzelfde geldt voor de interne HR-professional. Laat deze zich altijd voor het mens en cultuur-‘karretje’ spannen of zijn zij diegene aan wie het ongemak in de organisatie gericht wordt? Of ben jij juist een waardevolle, realistische, inhoudelijk richting scheppende professional? En ben je in staat om een mening te hebben buiten je eigen expertise en rol als HR-professional? Durf jij het ongemak in de organisatie een gezamenlijk gespreksthema te maken in je managementteam of Boardroom?

In mijn rol als executive coach heb ik de inzichten van het college over functionele- en disfunctionele patronen van leidinggevenden direct kunnen inzetten. De stellige overtuigingen waarmee leidinggevenden collectief justifiëren waarom zij geen zaken hoeven af te leren is funest voor een veranderprogramma. Het kunnen observeren van leidinggevenden in een verandertraject is bijna fysiologisch. Welk onbewust automatisch gedrag neem je waar, en hoe geef je dat terug? Op welk niveau in je lijf zit een zorg die je verdringt maar aan anderen als feit of dreiging opdringt? Cultuur is zo complex omdat het aangeleerd is en niet bewust getoond wordt, en kan desastreuse gevolgen hebben als jij je niet bewust bent van je automatische piloot qua gedrag en handelen. Er zit altijd een emotie in ons gedrag en handelen. Zelfkennis is cruciaal. Het kunnen bespreken hiervan met een collega Mt-lid, lid RVC of externe coach helpt je om eerdere ervaringen uit het verleden te (h)erkennen en daarmee gedoseerd in te zetten. Deze en andere patronen hebben we uitvoerig behandeld en meegekregen in een recente publicatie van een van de professoren.

Vaak worden interne stakeholders, zoals de ondernemingsraad, met een zekere argwaan en daarmee ander gedrag benaderd. Waar de Boardroom behoefte heeft aan een duidelijke en gedragen strategie en de daaraan gerelateerde governance, zijn het vooral de zorg, wens en behoeften van andere partijen die jouw aandacht en prioriteit verdienen. Ben je in staat om deze signalen, geluiden op individueel- en groepsniveau op te vangen en de bedreigingen weg te nemen zodat je goed kunt luisteren, luisteren om te begrijpen alvorens tot afspraken te komen?

Verbinding met het grotere verhaal als voorzichtige tussenconclusie.

Cultuur is het collectieve gedrag wat voorkomt uit een door een groep gedeeld waardesysteem. Waardeer wat er is, geef duidelijk aan dat het morgen beter kan en soms ook moet, en neem zelf zichtbaar de verantwoordelijkheid hiervoor. Zoek daarin steeds de samenwerking en maak de verbinding met het grotere verhaal, de veranderreis. Natuurlijk sluit niet elke medewerker op elk moment volledig aan bij de diepgang, tempo en gevraagde inzet. Dat kan ook niet omdat zij individueel ook een persoonlijke reis doormaken. En juist daar komt de grootste troef van een goed doordacht en doorgevoerd cultuur- en gedragsverandering aanpak naar boven: het activeren van transparantie opdat iedereen in het proces de keuze en afwegingen kan maken om van de bewustwording- naar de activeringsfase te gaan. Want wil je op een transparante manier successen vieren en tussentijds van fouten leren, of elke paar maanden een geanonimiseerde KTO of pulse meting doen om de psychologische veiligheid in de organisatie te meten?

Een organisatiecultuur die tegen een stootje kan levert een duurzaam concurrentieel voordeel op. Medewerkers kunnen leven met een negatieve uitkomst als de onderliggende keuzes worden gedeeld en besproken. Een cultuur staat ten dienste van een (HR)strategie, het is een hulpbron die aandacht verdiend. Bouw dus eerst je strategie en daarmee wordt duidelijk welke waarden, normen en gedrag een positieve bijdrage gaan leveren aan de beoogde acties en daaruit voortkomende resultaten. En als HR niet aan tafel zit bij het bouwen van de strategie wie bewaakt dan de cultuur? Want als je strategie niet duidelijk is over wat medewerkers tussen 9 en 5 uur kunnen bijdragen aan de organisatie en welk gedrag daarin ondersteunend is, dan springt de bestaande ‘cultuur’ in en vult het vacuüm met alle gevolgen van dien.

Conclusie: De onmisbare rol van HR in strategie en cultuur

De cultuur van een organisatie is een weerspiegeling van de mindset van haar leidinggevenden. Het creëren van een unieke organisatiecultuur kan een bron zijn voor duurzaam concurrentieel voordeel. De manier hoe jij als HR-professional, CHRO en of bestuurder naar zaken kijkt, betekenis geeft en er naar handelt, kleurt de dynamiek van een organisatie. Mensen meenemen in een nieuwe manier van werken, klantbenadering, digitalisering en A.I. gebruik vraagt naast een cognitieve benadering vooral ook een emotionele- en relationele benadering. Want de beroemde quote ‘culture eats strategy for breakfast’, vraagt allereerst een gezamenlijk optreden als HR, MT en de Boardroom to get your people strategy right. Want cultuur, volgt structuur, volgt strategie. De strategie en structuur die jij neerzet, en de manier hoe je deze uitdraagt/invult/tot uitdrukking brengt, vormt de basis voor de interactie met en tussen medewerkers.

Jij staat aan de basis van de manier waarop in deze organisatie medewerkers betekenis geven aan hun werk, de keuzes die ze maken en daarnaar handelen. Wie wij zijn en hoe wij ons gedragen begint bij jou?

Quote collega deelnemer: De rol van directie (of in ons geval het leadershipsteam) hierin is cruciaal. Een prachtige kans en grote uitdaging voor HR om hier van toegevoegde waarde te zijn!

Wat ga jij je opdrachtgever/leidinggevende morgen vertellen? Ik ga inzetten op de diepere, soms ongemakkelijke, vragen stellen in de Boardroom opdat jij als bestuurder of leidinggevende het eigenaarschap pakt over je eigen onbewuste automatische gedrag. En jij…?

Lees meer over de inhoud van de Collegereeks Cultuurverandering en gedrag.

Patrick van der Voorn

Als principal consultant in verandermanagement en leiderschap heeft Patrick meer dan 20 jaar werkervaring in het regisseren, transformeren en optimaliseren van organisaties en hun teams in een maatschappelijk dynamische context. Daarnaast heeft hij 10+ jaar ervaring als afdelingsmanager en Mt-lid in de hospitality, consultancy, bedrijfsleven en overheid.

Door zijn expertise in mens & organisatie en een breder oog voor de samenhang tussen andere verbeter- en veranderinitiatieven/programma’s helpt hij de organisatie, bestuurder en uitvoerende teams om focus, rust, structuur en vertrouwen aan te brengen. Daarbij vaart hij op zijn brede kennis en internationale werkervaring als bedrijfskundige, verandermanager en executive coach.